چرا مديران از تعارض گريزانند؟

تعارض يا تضاد “Conflict” واقعيتي است كه كم و بيش در همه سازمان ها و واحدهاي اداري و فعاليت جوامع انساني بصورت آشكار يا پنهان ، كم رنگ و پرنگ ، خفيف يا شديد وجود دارد. شايد نتوان واحد يا سازماني را يافت كه هيچگونه تعارضي نداشته باشد. در وجود تعارض درسازمان ها ترديدي نيست بايد ديد چه ميزان از تعارض در هر سازماني وجود دارد ؟ آيا اين تعارض ها براي سازمان مفيد و اثر بخش هست يا مضر و غير اثر بخش ؟ وجود چه اندازه از تعارض در سازمان مفيد و اثر بخش است و چه ميزان از تعارض و در چه صورتي مضر و مخرب هستند ؟ عوامل و منابع مهم تعارض در سازمان ها چيست و آيا مي توان با مديريت تعارض ، سازمان را براي نيل به اهدافش كمك كرد ؟ در اين مقاله ضمن تعريف تعارض و انواع آن به سئوالات مذكور و برخي موارد ديگر در اين زمينه پاسخ داده مي شود .

تعارض چيست ؟
در فرهنگ لغات فارسي، تعارض يا تضاد “Conflict به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم اختلاف داشتن و در فرهنگ لغت وبستر ، تعارض ، نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد معني شده است.
به گفته استيفن رابينز"تعارض رفتاري است كه بوسيله برخي از اعضاء سازمان در جهت مخالفت با ديگر اعضا ء صورت مي گيرد يا تعارض فرآيندي است كه موقعي بوجود مي آيد كه يك طرف چنين درك مي كند كه طرف مقابل در پي مقابله با اوست يا آنكه مي خواهد مانع رسيدن وي به هدف مورد نظرش بشود يا تعارض وقتي شكل مي گيرد كه فعاليت هاي ناسازگار رخ دهند.دكتر علي رضائيان نيز تعريف مشابه تعريف بالا از تعارض ارائه مي دهد به گفته وي تعارض " به فراگردي گفته مي‎شود كه شخص در آن به طور عمدي تلاش مي‎كند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود.
"تعارض را بايد با طرف هاي درگير آن در نظر گرفت . وجود و عدم تعارض به ادراك بستگي دارد . اگرهيچكس ازتعارض آگاه نباشد،توافق عموم بر ان است كه تعارض وجود ندارد. "
سه دیدگاه در مورد تعارض :
ديدگاه اول، ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت است. طرفداران اين ديدگاه معتقد بودند هر گونه تضادي بد است و بايد از آن جلوگيري نمود. به عقيدة اين گروه، افراد ناآرامي كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد مي‎كنند، بنابراين بايد اخراج شوند." كارشناسان مديريت علمي نظير فردريك تيلور عقيده داشتند كه تمامي تعارضات در نهايت قدرت و اختيار مديريت را تهديد مي كنند بنابراين بايد از آنها جلوگيري كرد ويا به سرعت آنها را برطرف نمود . (رابرت و كنيكي،1384،388)
ديدگاه دوم، ديدگاه مكتب روابط انساني است. طرفداران اين نظريه، معتقد بودند تضاد اجتناب‎ناپذير است و نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند." اين گروه به مديران پيشنهاد كردند كه بياموزند چگونه تعارض را كنترل و با آن زندگي كنند "سومين ديدگاه را تعامل گرايان مطرح كردند. تعامل گرايان تضاد را نه تنها مخرب نمي‎دانند، بلكه آن را مفيد هم مي‎دانند. اين گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداري از آن براي عملكرد مؤثر ضروري است.

فوايد و مضرات تعارض :
تعارض يا كشمكش دروني بخشي اززندگي سازماني است كه ممكن است درون فرد،بين افراد،ميان فردوگروه وبين گروهها رخ دهد.در حاليكه عموما مي پندارند كه تعارض بازدارنده كار است ولي مي تواند سودمند هم باشد.اگر تعارض نباشد يا بسياركم باشد افراد سازمان بي انگيزه، فاقد خلاقيت،بي اراده و درگير كارهاي روزمره و مكانيكي خواهند شد . در مقابل "براي بيشتر افراد ، اصطلاح تعارض سازماني معنا و مفهوم منفي در بردارد . يك سازمان اثر بخش نوعا گروه هماهنگ شده اي است كه افراد در جهت تحقق اهداف مشتركي با هم كار مي كنند . براساس اين نظريه، تعارض صرفا مي تواند هماهنگي و اقدامات لازم كار گروهي به منظور تحقق اهداف سازمان را كندتر كند." با وجود اين سازمان نبايد خود را درگير تعارض افراطي و بسيار شديد كند. اگر سازمان درگير تعارض بسيار شديد باشد،يقينا بخش زيادي از نيروي سازمان صرف درگيري ومنازعات ، اهداف متفاوت و ناخواسته و متضاد خواهند شد . بنابراين همانطوريكه گفته شد سطح قابل قبولي از تعارض مي تواند براي افراد و سازمانهاي مختلف مفيد باشد .
يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‎شود و خلاقيت و نوآوري را پرورش مي‎دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‎كند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نمي‎كنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت مي‎كند. بديهي است كه "تغيير نياز به يك محرك دارد آن محرك تعارض است . قبل از مساعد شدن شرايط براي تغيير بايد ميزاني از نارضايتي از وضع موجود ، وجود داشته باشد . پس سازماني كه عاري از تعارض است ،هيچ گونه نيروي داخلي براي شروع تغيير سازماني درون خود ندارد .

تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته . از اين رو آفرينش نظريات جديد را قوت مي بخشد . مقايسه ها نشان مي دهد نتيجه سازگاري در ميان مشاوران رئيس جمهور (امريكا ) تصميمات ضعيف است در حالي كه تصميمات بسيار پيشترفته درجوي حاكي ازتعارض سازنده وانديشه انتقاد آميز گرفته مي شوند . تعارض موجب تشويق راه حل هاي ابتكار آميز است نتيجه منطقي اين يافته نيز به نظر صحيح مي آيد . نبودن تعارض جوي انفعالي بوجود آورده و وضع موجود را تقويت مي كند.

اينك با توجه به فوايد بسيار زياد تعارض در سازمان اين سئوال مطرح است چرا مديران از تعارض گريزان هستند ؟ پاسخ اين سئوال در اين واقعيت نهفته است كه "تحمل تعارض بابيشتر فرهنگ ها ي ملل توسعه يافته سر ناسازگاري دارد . اين فرهنگ ها نوعي ترس از تعارض را در مردمان خود القاء مي كنند والدين در منزل ،معلمان و مديران در مدرسه و ديگر شكل هاي اقتدار در گروههاي اجتماعي ،همه و همه بطور سنتي اين باور را در ما تقويت مي كنند كه ناسازگاري و اختلاف ،عدم رضامندي را ايجاد مي كند كه اين عدم رضامندي مشكلاتي را به همراه دارد و مآلا تباهي و خرابي سيستم را موجب مي شود و يقينا نبايد تعجب كرد كه كودكاني كه با چنين نظريه اي بزرگ شده اند و همه نوع تعارض را مخرب محسوب مي كنند ،به مديراني مبدل شوند كه همان ارزش ها را حفظ و تشويق كنند ."

همچنین نداشتن جسارت کافی و نگرانی از بهم خوردن وضع موجود و اختلال احتمالی در اداره سازمان از دلایل گریز برخی مدیران از تعارض است .

انواع تعارض :
همانطوريكه گفته شد در يك تقسيم بندي كلي مي توان گفت برخي از تعارض ها سازنده constructive conflict و برخي ديگرمخرب destructive conflict هستند .
" تعارض سازنده نتايج مثبت براي گروه يا سازمان در بر دارد . اين نوع تعارض به افراد درگير فرصت مي دهد مسائل و فرصت هايي را بشناسند كه به گونه اي به دست فراموشي سپرده شده اند و در نتيجه خلاقيت و عملكرد بهبود مي يابد."همچنين تعارض موقعيكه منجر به جستجو و دستيابي به روش هاي بهتر انجام كارها شود و راضي بودن به وضع موجود را بر هم زند ، سازنده و مفيد است . به عبارت ديگر "بعضي از تعارض ها حامي اهداف گروه است و عملكرد آن را بهبود مي بخشند.چنين تعارضي كاركردي ويا سازنده نام دارند. در مقابل تعارض هاي وجود دارندكه مانع كاركرد گروه مي شوند كه به آنها اشكال غير كاركردي و يا خراب كار مي گوئيم . تعارض زماني سازنده است كه كيفيت تصميم را بالا ببرد ،خلاقيت و آفرينندگي را تحريك و علاقمندي وكنجكاوي رادرميان اعضاي گروه تشويق كرد و وسيله اي فراهم سازد كه به كمك آن بتوان مسايل را بازگو و تنش را زايل كرده و اوضاع و احوالي كه ارزياب خويش است و طرفدار تغيير حمايت كند .مطلوب ترين سطح تعارض آن حدي است كه از ركود جلوگيري ، خلاقيت را تحريك و تنش را زايل سازد و جوانه هاي تغيير را شكوفا كند . مشخص بودن مرز ميان كاركردي و غير كاركردي تعارض نه روشن است و نه دقيق . هيچ تعارضي را در هيچ سطحي نمي توان به عنوان مقبول يا نامقبول براي همه شرايط پذيرفت . نوع و سطحي از تعارض كه موجب درگيري مثبت و سالم براي اهداف يك گروه گردد چه بسا كه براي گروه ديگر و يا همان گروه در زماني ديگر كاملا غير كاركردي باشد .

تعارض همچنين وضعيت هاي مختلف دارد كه عبارتند از :

الف ) تعارض عمودي vertical conflict : بين رده هاي سلسله مراتبي رخ مي دهد و معمولا شامل عدم توافق زيردست بر سر منابع ، اهداف ،سررسيدها و يا نتايج عملكرد است .

ب ) تعارض افقي Horizontal conflict : بين اشخاص يا گروههاي يك سطح سازماني رخ مي دهد و معمولا شامل عدم همخواني و سازگاري بر سر اهداف ، كميابي منابع و يا عوامل مربوط به روابط اشخاص است .

ج ) تعارض صف و ستاد Line-staff conflict : بين كاركنان صف و ستاد رخ مي دهد و معمولا شامل عدم توافق بر سر اين است كه چه كسي اختيار و كنترل مسائل خاصي از قبيل انتخاب كاركنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد .

د ) تعارض نقش Role conflict : زماني اتفاق مي افتد كه انتظارات شغلي نامشخص ،ناقص و يا ناراحت كننده است كه معمولا شامل مشكوك بودن انتظارات ،زياد و كم بودن انتظارات يا عدم سازگاري انتظارات است .

دو نمونه معمول تعارض در محيط كاري عبارتند از عدم توافق با رئيس بر سر طرح فعاليت هايي كه قرار است دنبال شوند و نفرت از يكي از همكاران .
اولين مثال در گروه تعارض هاي پايه اي قرار دارد.دومين مثال از نوع تعارض هاي عاطفي است يعني تعارضي كه مربوط به مشكلات ميان اشخاص است و از احساساتي مانند عصبانيت ،عدم اطمينان ،نفرت ، ترس ،نارضايتي و مواردي از اين قبيل سرچشمه مي گيرد . اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيت ها معروف است . تعارض هاي عاطفي انرژي افراد را از بين مي برد و انها را از الويت هاي مهم كاري منحرف مي سازد .

مراحل تضاد و تعارض :
براي تضاد چهارمرحله قائل‎اند:مرحله اوّل، مخالفت بالقوه است. در تضاد پيش زمينه‎هايي وجود دارد كه يكي از آنها ارتباطات است؛ اگر در فرآيند ارتباطات نارسايي‎هايي وجود داشته باشد، موجب مخالفت و تضاد مي‎شود.
مرحله دوّم، شناخت و ادارك است. مثلاً شما نظري داريد و ديگري نظري مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده«Perceived Conflict» گويند. گاهي كسي نمي‎گويد با شما مخالفم ولي طوري با شما رفتار مي‎كند كه احساس مي‎كنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده «Felt Conflict» مي‎گوييم. اين دو نوع تضاد بر يكديگر اثر مي‎گذارند. از تعامل اين دو، تضاد آشكار مي‎شود كه همان مرحله سوّم يعني رفتار است. مرحله چهارم مرحلة نتايج است. اگر تضادي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎شود.