فرآيند ايده تا بازار

مطالعات نشان مي دهد شرکت هايي که به تغييرات و پيشرفت دائمي توجه داشته باشند به مرور در بازار از رشد بيشتري برخوردار خواهند بود. بزرگي، شهرت و اعتبار متضمن موفقيت آتي آنها نخواهد بود و تنها عملياتي شدن ايده هاي جديد، مبناي رشد و پيشرفت شرکتها است.

"انجمن مشارکت کارکنان " با انجام مطالعه بر عملکرد 47 سازمان در آمريکا از شرکت هاي بزرگ نظيرجنرال موتورز با بيش از 150 هزار کارمند تا شرکتهاي کوچکتر و محلي با حدود 140 کارمند نتايج زير را بدست آورده است:

تعداد کل کارکنان در اين مطالعه حدود 450 هزار نفر، تعداد ايده هاي ارائه شده 250 هزار و تعداد ايده هاي پذيرفته شده 95 هزار اعلام گرديده است.

از اين تعداد حدود 630 ميليون دلار صرفه جويي حاصل گرديده که به طور متوسط حدود 2500 دلار به ازاي هر ايده مي باشد. اين ارقام در حالي گزارش شده است که سيستم مديريت ايده و توجه کافي به ايده هاي جديد به طور کامل اجرا نشده است و امکان افزايش اين ارقام با راه اندازي اين سيستم بيشتر خواهد شد.

در بحث ايده هاي جديد و بکارگيري آن در سازمانها، فرهنگ موجود پارامتر بسيار موثري است. ايده هاي توليد شده در شرکت هاي ژاپني در مقايسه با همتاي آمريکايي خود چيزي حدود 100 برابر بيشتر است، در حاليکه در شرکت هاي آمريکايي کارمندان جوايز مشهودتري دريافت مي کنند که دليل آن به نظام شايسته سالاري در آمريکا مرتبط است. در ژاپن تعداد ايده هاي خلق شده بسيار زياد و هر يک بهبود کوچکي را ايجاد مي کند و از سيستم نوآوري "کايزن" پيروي مي شود. در شرکت هاي آمريکايي ايده هاي کمتري جمع آوري مي شود اما اين ايده ها تغييرات اساسي تري را در سيستم بوجود مي آورند.

بنابر گزارش وزارت بازرگاني آمريکا در سال 2002، کاهش هزينه ها به ازاي هر ايده چيزي در حدود 5586 دلار بوده است که نشان مي دهد شرکت هاي آمريکايي ترجيح مي دهند بر ايده هاي کمتر با اثر بخشي بالاتر سرمايه گذاري کنند. در جدول 1 مقايسه اي ميان نتايج ايده هاي کارمندان در شرکت هاي آمريکايي و ژاپني آورده شده است. اگرچه بسياري از شرکت هاي آمريکايي به ارزش و تاثير ايده هاي کارمندان خود پي برده اند، اما راندمان عملکرد آنها از شرکت هاي ژاپني کمتر است.

 

بررسي نقش ايده هاي جديد در آمريکا و ژاپن

آمريکا ژاپن

ايده ها به ازاي تعداد کارمندان 16% 5/18%

ميزان پذيرش ايده ها 7/38% 7/89%

ميزان مشارکت 7/10% 3/74%

جايزه داده شده(متوسط) 458 دلار 4 دلار

صرفه جويي به ازاي هر ايده 5586 دلار 176 دلار

صرفه جويي خالص به ازاي هر کارمند 335 دلار 3250 دلار

 

 

 

منابع اصلي خلق ايده به 2 دسته اصلي تقسيم مي شوند:

الف) منابع برون سازماني از قبيل: کالا يا خدمات موجود در بازار، فعاليت هاي تجاري و تکنولوژي هاي موجود در بازار، مراکز تحقيقاتي (R&D) صنعتي، نمايشگاه ها، کنگره ها و نشست هاي علمي و صنعتي، ارتباطات و فعاليت هاي دانشگاهي.

ب) منابع درون سازماني شامل: نيروي انساني خلاق و مبتکر، برنامه استراتژيک سازمان يا به عبارتي چشم انداز سازمان، استفاده از تکنيک هاي خلق ايده، پروژه هاي پژوهشي.

تطبيق دادن ايده هايي که در يک محيط خاص موثر بوده اند با شرايط موجود در بازار يکي از موفقيت آميزترين تکنيک هاي انجام ابداعات جديد مي باشد. بعنوان مثال، در سال 1916 يک دانشجو جوان آمريکايي به نام بيردسي براي تجارت شيرهاي دريايي به کانادا رفت. او مشاهده کرد که مردم شهر لبرادور که زمستان طولاني دارد، مواد غذايي خود را در برف نگهداري مي کنند و اين کار سبب افزايش ماندگاري آن مي شود. هنگامي که به آمريکا برگشت، از اين ايده براي ساخت خط توليد غذاهاي منجمد استفاده کرد. او يک ايده خوب را در يک محيط مشاهده کرد، سپس با همگن سازي آن با محيط تجاري و نياز در بازار موجود به صورت طرح صنعتي به اجرا درآورد. الکساندر گراهام بل بر نحوه فعاليت گوش انسان مطالعه کرد. او با تطبيق دادن ايده اي که از نحوه عملکرد گوش انسان و لرزش آن با صداها گرفته بود، توانست تلفن را ابداع کند.

عمر بحيد از دپارتمان تجارت دانشگاه هاروارد به اين نتيجه رسيد که 70% راه حل ها و ايده هاي کارساز از تجربيات و موارد مشابه در شرايط و محيط ديگر نشات گرفته اند. افراد ايده ها را از محيطي که در آن بوده اند گرفته و با تطبيق دادن آن با نيازهاي محيط جديد، راه حل هاي جديد و موثر يافته اند.

ساموئل مورس، مخترع روش مورس است. او براي فرستادن سيگنالهاي راه دور از طريق تلگراف دچار مشکل شد. سيگنالها ضعيف مي شدند و قابل ارسال نبودند. يک بار که با درشکه مسافرت مي کرد، مشاهده کرد که درشکه چي در ايستگاه هاي تعويض، اسب را تعويض مي کند. او از اين ايده براي ايجاد ايستگاه تقويت امواج استفاده کرد.

نگاه بازاري به خلق ايده ها مستلزم گذر از فضاي ثبت اختراع به فضاي نوآوري است.اختراعات زيادي در طول زمان انجام گرفته است اما فقط تعداد بسيار کمي نوآوري در مقايسه با اختراعات ثبت شده است. اختراع برخاسته از يک ايده جديد و بديع است اما نوآوري به بهره برداري و استفاده تجاري از يک ايده در جهت توليد يک محصول جديد يا بهبود محصول موجود در بازار مي انجامد. در نوآوري با در نظر گرفتن استراتژي بازار مصرف ميزان ريسک به حداقل مي رسد و فرصت هاي جديد براي توسعه و تاثيرگذاري در بازار ايجاد مي گردد. اما اختراع تنها تبديل ايده به يک محصول جديد مي باشد که الزاماً قادر به ورود به بازار نيست.

به نظر مي رسد مشکلات و دلسرديهاي ممکن در امر فروش محصولات اغلب در نزد دانشمند يا مخترعيني که ايده را براي اولين مرتبه طرح مي نمايند از مهمترين عوامل بازدارنده باشد. در سال 1876، اديسون پول حاصل از فروش آخرين اختراعش – دستگاه نگارش بهاي سهام – را صرف ايجاد "کارگاه اختراعات " خود در "منلوپارک (Menlo Park)" واقع در 25 مايلي شهر نيويورک نمود. براي اولين بار بود که چنين آزمايشگاهي به منظور پيگيري اختراعات کاربردي يا حرفه اي و نه تحقيقات آکادميک ساخته مي شد. اين ساختمان در دو طبقه بود که طبقه فوقاني را کارگاه و طبقه زيرين را کتابخانه، آزمايشگاه شيمي و فضاي مورد نياز اداري تشکيل مي داد و به مرور زمان اين محل وسعت بيشتري پيدا کرد. روي خريد تجهيزات پول زيادي هزينه مي شد. اديسون آخرين و بهترين ابزارها همچون ميکروسکوپ ها و دستگاه هاي اندازه گيري نور و الکتريسيته را خريداري نمود. وي همچنين اقدام به نصب ژنراتورهاي توليد برق که با يک موتور عظيم بخار کار مي کردند نمود. اين کارگاه در واقع آخرين لوازم پيشرفته را در اختيار داشت. اديسون علاوه بر يک تاجر، يک مخترع باقي ماند و دست به تعيين معيارهاي چالش انگيز دقيق زد. گفته مي شود او يک بار به دوستانش گفته بود وي انتظار آن را دارد که در کارگاهش در هر ده روز با يک اختراع کوچک و در هر شش ماه با يک اختراع بزرگ مواجه شود. البته او با پيش نويسي طرح هاي اوليه و نقشه برداري از ايده ها به کار مي پرداخت. ايجاد کارگاه اختراعات يک اقدام بسيار سود آور بود زيرا حجم عمده سودها به صدور و فروش پروانه هاي ثبت ايده مربوط مي شد، اين به اين معنا بود که هر ايده به ثبت رسيده که تبديل به يک محصول در هر شرکت مي شد به افزايش سود کارگاه اختراعات کمک مي کرد. در طول شش سالي که از همکاري اديسون با کارگاهش گذشت تعداد 400 پروانه اختراع به ثبت رسيد. اين رقم در طول عمر کارگاه از 1000 نيز تجاوز کرد.

 

2. فرايند ايده تا بازار

با شکل گيري ايده جديد، بايد پروسه اي را براي بسط و پرورش آن در پيش گرفت. اولين مرحله پس از ثبت و جمع آوري ايده ها، ارزيابي آنها و ورود آنها در مسير تبديل ايده ها به اهداف مي باشد.

در فرآيند ايده تا بازار به عمليات پژوهشي به صورت يک جريان نگريسته مي شود که هدف اصلي آن ورود به بازار مصرف و سودآوري است. بنابراين از ابتدايي ترين مرحله آن که توليد ايده جديد است تا مراحل نهايي و ثبت اثر، توجه به امکان تجاري سازي مهم ترين پارامتر ارزيابي و ادامه مسير است. اين در حالي است که روند رايج در کشور اين است که بعضي پروژه هاي ابداعي شروع به کار مي کنند، اما پتانسيل بازاري طرح بررسي نمي شود. در اين شرايط موفقيت يا شکست پروژه وقتي قابل تعيين است که مراحلي از کار پيش رفته و هزينه و زمان بسياري صرف شده است!

تفاوت فعاليت هاي پژوهشي آکادميک با پژوهش هاي کاربردي در اين است که در پژوهش هاي آکادميک بيشترين توجه محقق به انجام پروهش مي باشد (پژوهش براي پژوهش) اما در پژوهش کاربردي فعاليتها از ابتدا با هدف تجاري سازي تعريف خواهند شد. اين امر بدان معني است که همواره در يک پژوهش کاربردي بايستي فرايند را در طولاني مدت نگريست و قبل از آغاز فرايند توسعه اي، بايد از اين امر که تکنولوژي يا محصول ابداعي قابليت ايجاد جريان مالي مثبت و توليد سرمايه را خواهد داشت مطمئن شد.

مسئله اي که در خط مشي اکثر شرکتهاي پيشرو(Sharp, Basell, Total, Microsoft, …) مشاهده مي شود اين است که در وحله ي اول تمام اين شرکتها براي تضمين بقاي خود متکي برنوآوري مي باشند و وقتي ايده ها و منابع جديد براي توسعه بيشتر ايجاد مي شود اولين گام تعيين دقيق موارد زير است:

چه محصولي قرار است فروخته شود؟

مشتريان موجود و بالقوه چه کساني هستند؟

بازار مصرف و تغييرات آن چگونه خواهد بود؟

تحقيقات نشان مي دهد از حدود 3000 ايده خام، تقريباً 100 مورد مي توانند منابع مالي مورد نياز براي ادامه مسير را پيدا کنند. از اين 100 ايده حدود 90 درصد با شکست مواجه مي شوند و از 10 پروژه باقيمانده فقط 1 يا 2 ايده در بازار به موفقيت مي رسند.با جمع کردن بهترين ايده ها و افراد متخصص در کنار هم و با تعامل آنها، فرصت هاي جديد پديد مي آيد و روند کارها سرعت مي گيرند و خود شرکت هم بيش از پيش از اين وضعيت منتفع مي شود.

هر سازماني براي طي مراحل ايده تا بازار بايد به 2 مسئله اساسي توجه کند:

الف) فرآيند توسعه محصول يا به عبارتي متدولوژي که گروه براي تبديل ايده تا بازار به کار مي برد.

ب) سازوکار و ساختار توسعه محصول يا به عبارتي ساختار گروهي که اين کار را انجام مي دهد.

پس از انجام مطالعات امکان سنجي تکنولوژيکي و مواد، تمام مراحل بعدي که ايده بايد از آن عبور کند تا قابليت سرمايه گذاري و توسعه را داشته باشد ارتباط مستقيم با بازار مصرف کالا دارد.

 

3. روش دروازه اي - مرحله اي(Stage Gate Process)

روش دروازه اي – مرحله اي يک الگوي مناسب و ساده جهت بررسي فرآيند ايده تا بازار مي باشد. در يک تعريف ساده مي توان گفت اين روش شامل تعدادي "دروازه"(Gates) و تعدادي "مرحله" (Stages) است. ايده ها براي عبور از هر مرحله و ورود به مراحل بعدي بايد از "دروازه ها" عبور کنند و بدين منظور بايد پارامترهايي را که براي هر دروازه تعيين شده است را دارا باشند. هر "مرحله" شامل اقداماتي است که براي پيشرفت کار بايد انجام شوند. اين روش هم براي ارزيابي ايده ها و هم براي انجام پروژه به صورت کلي از مرحله ايده تا توليد محصول نهايي کاربرد دارد.

مزيت عمده اين روش بر ساير روش ها اين است که علاوه بر اينکه درک کاملي از تمام جنبه هاي ارزيابي فراهم مي کند(از اينرو که تمام پارامترهاي ارزيابي به صورت جزيي و دسته بندي شده مورد توجه قرار گيرند)، امکان تقويت و تشويق ارائه ايده هاي جديد و وجود سازوکار مناسب براي بررسي، ارزيابي و درصورت لزوم اصلاح آنها را نيز فراهم مي آورد.

در اين روش همزمان با پيشرفت انجام مراحل، موفقيت يا عدم موفقيت پروژه به طور روشني معين مي شود و فعاليت ها و بررسي ها از همان ابتدا بر نقاط کور و مبهم متمرکز مي شود و اين امر سبب کاهش اتلاف سرمايه ها مي شود. به علت روشن و معين بودن پارامترهاي ارزيابي و مراحل پيشرفت به تفکيک ارزياب هاي هر مرحله بهتر تصميم گيري مي کنند و مرور نحوه ارزيابي آنها نيز به راحتي امکان پذير است.

اگر "دروازه ها" و "مراحل" به خوبي تنظيم و پارامترها به درستي تعيين شوند مي توان انتظار داشت پروژه هايي که ممکن است با مشکل مواجه خواهند شد زودتر حذف شوند، بنابراين سرمايه اوليه بيشتري براي انجام پروژه هاي سودمند خواهيم داشت. در شکل 3 خلاصه اي از روش دروازه اي – مرحله اي آورده شده است.

به طور کلي فرآيندهاي يک روش دروازه اي – مرحله اي عبارتند از:

1) تعيين دامنه: بررسي سريع و بدون هزينه زياد براي بررسي محدوديت هاي تکنولوژيکي و چشم انداز بازار

2) ترسيم ساختار تجاري: اين مرحله خيلي بحراني و اساسي است. ساختار تجاري شامل سه قسمت مي شود: معرفي و تبيين محصول، توجيه پروژه، برنامه اجرايي

3) گسترش: در نظر گرفتن برنامه توليد، برنامه بازار

4) تست و ارزش گذاري: ارزش گذاري نهايي محصول، پروسه توليد، نيازهاي مشتري و بحث هاي اقتصادي

5) بررسي تجاري کردن محصول

 

هر يک از اين فرآيندها يک فعاليت تيمي است. در هر مرحله تيمي که متشکل از بخش هاي مختلف است با در نظر گرفتن پارامترهاي اصلي، تعيين مي کند که آيا پروژه توانايي ورود به مرحله بعدي را دارد يا نه. تيم جنبه هاي عملياتي، تکنيکالي، بازار و صرفه اقتصادي و همچنين ريسک هاي محتمل را بررسي مي کند. براي عبور از هر دروازه، بايد بتوان از موانع تعيين شده عبور کرد تا پارامترهاي کليدي تامين شود. هر دروازه شامل تعداد بيشتري از محدوديت هاي اقتصادي و گسترش در مقايسه با دروازه قبلي است. بنابراين در هر دروازه تعداد موانع افزايش مي يابد. اين کار براي اين است که ايده هايي که کاملاً با اهداف هر مرحله مطابق هستند وارد مرحله بعدي شوند. با عبور ايده ها از هر مرحله، بهتر درک مي شوند بنابراين ريسک کاهش مي يابد و جنبه هاي اقتصادي و بازاري به روشني معين مي شود.

اين پروسه نه تنها براي ارزيابي ايده، که براي ارزيابي هر يک از مراحل مورد لزوم براي تبديل ايده به محصول هم مي تواند به کار رود.

 

چه کساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟

ارزيابي در اين روش توسط 5 گروه اصلي صورت مي پذيرد:

- مديران / سرپرستان اصلي سازمان

- ناظران متخصص از واحدهاي بازرگاني سازمان

- ناظران متخصص که ايده مورد نظر در حيطه کاري آنان است

- پيشنهاد دهنده

- اعضاي کميته بررسي در سازمان

 

ويژگي هاي فرد ارزياب عبارتند از:

- آشنايي کامل با سازمان

- سياستمداري

- توانايي و قابليت هاي مديريتي

- توانايي برقراري ارتباط

- کنجکاوي و پيگير بودن

- توانايي هاي چندگانه

 

 

 

مشکلات و تنگناهاي احتمالي امر ارزيابي عبارتند از:

- عدم آشنايي با جزئيات مسئله

- زمان بندي نامناسب

- وجود گرايشاتي نظير"مخالفت با ابداعات"

- عدم ارتباط با پيشنهاددهنده

- عدم حمايت مديريت

- مشکلات و محدوديتهاي تعيين قيمت/ سود نهايي

- کمبود آموزش هاي مورد نياز

 

4. بررسي فرآيند و چرخه ايده در تعدادي از شرکتهاي بزرگ بين المللي

1) شرکت IBM

در سال 1999 گرستنر مدير ارشد IBM متوجه شد که به علت فشار هاي موجود طي 15 سال اخير شرکتها مجبور شده اند به منظور کاهش هزينه ها، از سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد خودداري کنند .وي بمنظور دستيابي به دليل عدم موفقيت سازمانها در سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد از هرالدز معاون خود خواست که مطالعاتي انجام دهد. هرالدز 22 حالت مشابه را مطالعه کرد و به نتايج جالبي رسيد. وي متوجه شد IBM براي پروژه هايي که درکوتاه مدت به نتيجه مي رسند سرمايه گذاري مي کند و مديريت IBM علاقه اي به سرمايه گذاري و فعاليت در زمينه هاي نو ندارد و همينطور آنها از افراد بي تجربه براي انجام اين امور استفاده مي کنند. در حاليکه مطالعات وي نشان مي داد براي موفقيت آميز بودن اين پروژه ها بايد بهترين افراد در اين امور دخيل باشند.

گرستنر و هرالدز ديدگاه خود را تغيير دادند. آنها گروه هاي کاري جديدي به نام EBO "شناسايي فرصت هاي تجاري" ايجاد کردند که اعضاي آنها بهترين و با تجربه ترين کارمندان IBM بودند. هدف اين گروه ها يافتن زمينه هاي جديد فعاليت براي IBM بود که طي 5 تا 7 سال به نتيجه برسد. بين سالهاي 2000 تا 2005 شرکت IBM حدود 25 گروه EBO راه اندازي کرد. 3 گروه به نتيجه نرسيدند و 22 گروه باقي مانده موجب رشد 40 درصدي و سودآوري 15 بيليون دلاري براي سازمان شدند. مهمتر از اينها، EBO سبب تغيير فرهنگ حاکم بر IBM شد. به گفته هرالدز اکنون IBM تمايل بيشتري به آزمايش زمينه هاي جديد و پذيرش شکست و درس گرفتن از نتايج آنها دارد. تجربه IBM بسيار مفيد است. براي تغيير فرهنگ حاکم بر سازمان و ارزشمند شدن فعاليت هاي ابداعي، بايد بهترين و کارآمدترين افراد سازمان در آن دخيل باشند.

 

2)شرکت توتال

در مرکز تحقيقات و توسعه شرکت توتال دو رويکرد اصلي براي دستيابي به ايده هاي جديد جهت توليد محصول وجود دارد.

- براساس نيازهاي موجود، که با در نظر گرفتن بازار و مشتري آغاز مي شود. کارشناسان بازرگاني و فني با مطالعه بازار معضلات صنعتي، ساختار بازار، حجم آن، ميزان رشد، ظرفيت بازار، درصد بازار قابل دستيابي، ساختار قيمت بندي، مسائل اقتصادي، مشکلات استراتژي هاي سايرين، زمان لازم براي ورود به بازار و هزينه هاي آن و موانع سر راه براي ورود محصول به بازار را بررسي مي کنند. هر يک از اين مراحل راهي به سوي خلق ايده هاي جديد براي حل مشکلات موجود خواهد بود.

- مهندسان و محققين براساس آناليز کردن دانش و تجربه خود و بر پايه استراتژي و چشم انداز کلي شرکت و جايگاه آن در آينده نزديک و دور، ايده هاي جديد ارائه مي دهند. سپس اين ايده ها در تيم هايي که معيارهاي انتخاب آنها را شرکت معين کرده است ارزيابي مي شود و به تيم هايي که مسئول اجرايي کردن ايده هاي مناسب هستند ارجاع مي شود.

 

3) شرکت گوگل

- يکي از مهم ترين رموز موفقيت شرکت گوگل باور خلق ايده هاي خوب از هر جاي ممکن است. موسسان اين شرکت اصرار دارند در هفته يک روز به کارمندان اختصاص داده شود تا روي پروژه هاي خود کار کنند. در اين شرکت همچنين فهرستي از ايده ها نيز وجود دارد که هر کسي مي تواند براي فرستادن پيشنهاد خود، از آن استفاده نمايد. در اين ميان، کمک به افراد رده بالا در تشخيص ايده هاي خوب يکي از اهداف اساسي است. البته با رشد گوگل اين کار پيچيده تر نيز مي شود؛ با اين حال همواره اهميت اين کار رو به افزايش است. اين رويه ي گوگل باعث جلب توجه بسياري از رقبا شده است؛ از غول هايي همچون مايکروسافت و ياهو گرفته، تا تازه کاراني مثل تکنوراتي و اگزاليد، تمام آنها در صدد هستند تا قسمتي از ترافيک کاري گوگل را به خود اختصاص بدهند. ساعات اداري يکي از راه هايي است که مي توان با مهندسان مبتکر ارتباط نزديک برقرار کرد، روش ديگر، همان فهرستي است که کارمندان مي توانند ايده هاي خود را در آن بنويسند.

 

4) شرکت شارپ

اين مراحل توسط تيمي متشکل از افراد مختلفي از تحقيق و توسعه، توليد و مطالعات بازار و فروش انجام مي شود. همانطوريکه ملاحظه مي شود تنها مرحله کوتاهي از اين چرخه شامل مراحل ساخت و ارزيابي نمونه اوليه و بهينه سازي جنبه غيربازاري دارند و مابقي مراحل کاملاً با نگاه به بازار مي با شند.

 

نتيجه گيري

تفکر ايده تا بازار در واقع تلفيقي از کارآفريني و خلاقيت است و ماحصل ايجاد فرهنگ کارآفريني و خلاقيت خلق يک نظام نوآور در سازمان خواهد بود. در کشور ما توليد براي توليد و پژوهش براي پژوهش دو عامل اصلي گريز از تفکر ايده تا بازار بوده است. در صنايع مادر، بدليل ماهيت وارداتي و عدم انتقال دانش فني همواره توليد مدنظر بوده است. از طرفي شکل گيري تحقيق و توسعه و يا پژوهش و فناوري طي سالهاي اخير نيز بر مبناي توجه ويژه بر انجام پژوهش براي پژوهش بوده است به گونه اي که کمتر به رفع نياز صنعتي، تجاري و بازاري توجه شده است. ايجاد تفکر ايده تا بازار در يک سازمان مستلزم وجود فرهنگ نوآوري است. سازمانهاي کنوني در کشور اغلب يا از اين فرهنگ بي بهره اند و يا آشنايي چنداني با آن ندارند. در واقع شاه کليد اصلي طراحي سازمان هاي نوآور بر مبناي طراحي يک سازمان کارآفرين و خلاق مي باشد. ويژگي هاي کارآفريني و خلاقيت تقريباً در اکثر مراجع به تفضيل مورد بررسي قرارگرفته اند اما آنچه که احتياج به بازنگري و اصلاح ساختارها و فرهنگ هاي سازماني در کشور دارد، مهندسي مجدد سازمان ها و شرکتها بر مبناي ايجاد فرهنگ ايده تا بازار با نگاه ويژه به دلايل موفقيت و عدم موفقيت سازمانها توام با روانسازي فرهنگ کارآفريني و خلاقيت خواهد بود.

کميته ملي کنفرانس هاي آمريکا 5000 نوآوري را در 121 شرکت بررسي کرده و 6 فاکتور عمده را در کاهش ميزان موفقيت ارائه کرده است:

1- دانش نامناسب از بازار

2- عملکرد ضعيف در کنار ارزيابي نامناسب

3- عدم توجه کافي به عکس العمل رقبا

4- از رده خارج شدن سريع محصول

5- زمانبندي ضعيف

6- عدم شناسايي دقيق اجزاي بازار

 

از طرفي براساس جمع بندي گزارشات اکثر شرکت هاي معتبر عوامل افزايش دهنده احتمال موفقيت يک سازمان نوآور عبارتند از:

1- شروع بر پايه ايده هاي مناسب

2- متناسب بودن توسعه محصول با نياز بازار

3- شناخت درست بازار (نيازهاي مشتريان، اجزاء، استراتژي رقبا و . . .)

4- تعيين دقيق خطاهاي تخميني و ابهامات(بازار، تکنولوژي و . . .)

5- محصولي که ارائه مي شود بايد داراي قيمت مناسبتر يا کارکرد بهتري باشد و بايد قادر باشد نيازهاي پيش روي مشتريان را تامين کند.

6- ترکيب چندبعدي تيم(بازاريابي، تحقيق وتوسعه، توليد و توسعه محصول)

7- توجه به چرخه عرضه محصول (توجه به مشتريان و توزيع کنندگان براي توسعه بيشتر محصول)

8- مهارت در مديريت و برنامه ريزي و طرح ريزي پروژه

9- تعيين دقيق استراتژي ورود کالا به بازار

10- بازبيني