المپيک مديريت
به دليل وجود برخي مشكلات ساختاري و سازماني ، ارزشها و اصول مديريت در ايران با كشورهاي پيشرفته متفاوت است .
فردی اشاره مي كند : « سالها در شركتهاي ايراني كار كرده و اينك وارد يك شركت خارجي شده‌ام . در اينجا متوجه شدم كه اصول و ارزشهاي مديران ما با مديران خارجي بسيار متفاوت است . براي مثال همين كه فردي در شركتهاي متعدد كار كرده باشد از نظر آنها مناسب نيست . در حالي كه در ايران اين امري طبيعي است كه افراد براي دستمزد و ... محيط كارشان را تغيير دهند . »
البته بسياري از تغيير محيط هاي كار به نحوه رفتار مديران باز مي گردد .
در شركتهاي بزرگ دنيا ، براي مديران ناكارآمد به سرعت جايگزيني پيدا مي شود .
در حالي كه اين كار در ايران به ندرت رخ مي دهد و در بسياري موارد در مرحله رودربايستي گيرميكند . به ويژه آنكه در بيشتر شركتها و سازمانهاي ايراني ، مديران بر اساس روابط تعيين مي‌شوند . مديران ما با وجود اشتباهات بسيار همچنان فكر مي‌كنند كه از همه چيز آگاهند و از ديگران بهتر عمل مي‌كنند و در نتيجه هنگام بروز بزرگترين اشتباهات ، كه چه بسا با صرف هزينه بسيار و يا تلفات همراه است هم ، همچنان به كار خود ادامه مي‌دهند .
آنها شعارهاي زيادي مي‌دهند ولي كمتر اين شعارها را به مرحله عمل در مي‌آورند . در نتيجه ارزش حرفها و تصميم‌گيري هايشان در نظر كاركنان پايين مي‌آيد . برخلاف مديران ايراني ، در مديريت روز دنيا مديران خود را بي‌نياز از مشورت با ديگران احساس نمي‌كنند و براي كسب اطلاعات بي واسطه از محيط كار با كاركنانشان ارتباط مستقيم و مستمر برقرار مي‌كنند . همچنين مديران با يكديگر ، با مدير عامل و با هيات مديره ارتباط و هماهنگي بسياري دارند .
دوره‌‌اي كه مديران خود را داناي كل و ديگران را فقط بازوان اجرايي تلقي مي‌كردند سپري شده است . عصر كار مشترك مدير با كاركنان و مديران با يكديگر ، ايجاد سيستمهاي تنبيه و تشويق مناسب براي كاركنان و انگيزه دهي و ايجاد زمينه بروز خلاقيت آنها فرا رسيده و در اين باره همه سازمان اعم از كاركنان ، مديران ، مدير عامل و هيات مديره در يك راستا حركت مي‌كنند و آن كسب رضايت مشتري است .
معمولا «المپيك مديريت » را براي توصيف اصول پنجگانه مديريت به كار مي برند .
در حقیقت : «مديريت نيز چون بازيهاي المپيك پنج دايره به هم پيوسته دارد كه يكي بدون ديگري چندان كامل نيست . اين پنج دايره در هم در عين حال بيانگر پنج قاره نيز هست زيرا اين پنج عامل كليدي براي همه شركتها در پنج قاره جهان قابل اجرا و حتي لازم است . بي گمان بدون ايجاد چارچوب مناسب و كارآمد نمي‌توان شركتي تراز جهاني ساخت . شركتهاي ايراني براي رقابت در كلاس جهاني راهي جز فراگيري اين اصول شناخته شده مديريت ندارند . رهبري عالي ، يكي از اين حلقه‌هاست . شركتهاي موفق در همه حال از رهبران تراز جهاني برخوردار بوده‌اند . فروتني ، همراهي ، ابتدا به فكر سازمان بودن و نظم آهنين از ويژگي‌هاي كليدي رهبران عالي است . بنيانگذارن اغلب شركتهاي موفق ، از اينگونه رهبران بوده‌اند . شما نمي‌توانيد با نخوت ، خودپسندي و بي‌نظمي شركتي رقابتي در جهان به شدت متغير امروزي ايجاد كنيد . بيل گيتس صاحب شركت مايكروسافت كه براي دهمين سال متوالي به عنوان ثروتمندترين مرد جهان شناخته شد ، هنوز روزي دوازده ساعت پشت ميز كامپيوتر كار مي‌كند و خود را از كارمند شركت مي‌داند و تصميم دارد تا آخر عمر همچنان كار كند و نرم‌افزارهاي جديد بيافريند . حلقه دوم المپيك مديريت محتواي غني است .
شركتهاي تراز جهاني همگي از محتواي غني برخوردارند . هياهو براي هيچ در اين شركتها معنا ندارد . تدوين ماموريت ، استراتژي ، ارزشها و آرمان از گامهاي نخستين و به روز كردن آنها از اقدامات هميشگي اين شركت‌هاست . در محيط ژلاتيني و بدون وجود ساختار و چارچوب و تعريف مديريت ، بهترين رهبران هم نمي‌توانند راه به جايي ببرند . در شركتهاي موفق همه اين موارد ، ارتباط منطقي ، اندازه و قابل تعريف با يكديگر دارند و اين امكان هم وجود دارد تا تغيير زمان و يا شرايط آنها را به روز ، اصلاح و درست كرد . سومين حلقه ، كاركنان شايسته است . در عصر اطلاعات و ارتباطات سرمايه اصلي شركتهاي موفق ، كاركنان شايسته آنان است . اين كاركنان شايسته هستند كه با عملكرد عالي خود شركت شما را به پيش مي‌برند . رهبران هر چقدر هم كه باذكاوت و سخت‌كوش باشند با كاركنان ميان مايه ، راه به جايي نمي‌برند. كاركنان ميان مايه با عملكرد ضعيف و با نق زدنهاي خود امان شما را مي‌گيرند . بايد از ابتدا بهترينها را انتخاب و استخدام كنيد . كاركنان شايسته سرمايه اصلي شركتهاي موفق هستند .
اينان بدون نظارت مستمر و دائمي و بدون چشمداشت فوق‌العاده كار خود را در حد عالي انجام مي‌دهند . به قول فرنگي‌ها فرد مناسب براي شغل مناسب ؛ همان اصطلاحي كه در فارسي به آن به شايسته سالاري مي‌گوييم . چهارمين حلقه منابع قابل حصول است . شايد عده‌اي ،كاركنان را هم جزو منابع قلماد كنند . اما بايد انسانها را از منابع جدا كرد و آنها را سرمايه معنوي شركتها دانست . منابع شما در هر كاري بايد مشخص و قابل اندازه‌گيري باشد . همه آنچه كه شما براي گردش كار خود نياز داريد ، جزومنابع محسوب مي‌شوند . پول ، تجهيزات ، بازار ، مشاركتها و ... همه اينها منابع شما هستند . بنابراين بايد طبق طرح كسب و كار آنها را تدوين كنيد تا همه نكات در مورد منابع لحاظ و مشخص شود . مديريت كردن منابع از اجزاي لاينفك مديريت جديد است . براي نمونه وجود نقدينگي كم ، ممكن است كسب و كار شما را به تعطيلي بكشاند . بنابراين همه موارد مربوط بايد در توين طرح كسب و كار لحاظ و به سؤالات مربوط پاسخ داده شود . حلقه آخر ، فرايندهاي به روز است . همه فعاليتهاي ماقبل تفكيك به فرايندهاي مشخص و قابل تعريف است . فرايند يعني تبديل يك ورودي به يك خروجي با انجام يك يا چند فعاليت به كمك منابع و كنترل . بي گمان همه فعاليتهاي يك شركت را مي‌توان به فرايئدهي قابل تفكيك تقسيم و در باره آنها بحث و گفتگو كرد . فرايندهاي انجام هر كار بايد به طور دائم مهندسي مجدد شود و با تغييرات تكنولوژيك ، ارتقاي كيفيت و نظرات مشتريان ارتقا يابد . امروز در شركتهاي تراز جهاني ، بهبود فرايندها ، جزو لاينفك كار روزانه آنهاست آنگونه كه كيفيت و ارتقا كاهش يابد . اكنون جوايز كيفيت جهاني نيز به طور عموم بر پايه همين اصول پنجگانه اندازه‌گيري و اعطا مي‌شود .
شركتهاي تراز جهاني خود به استقبال و مطالعه اين اصول مي‌روند و خود را در موضع انفعالي نمي‌اندازند . اينان خود مي‌دانند كه تغيير تنها چيزي است كه تغيير نمي‌كند بنابراين خود را با آن سازگار مي‌كنند.» البته وي براساس تجربيات اقتصاد دولتي ايران تصريح مي‌كند كه وقتي صحبت از شركت مي‌شود شرايط برابر رقابتي براي آن در نظر گرفته مي‌شود . نه بعضي از شركتها و سازمان دولتي كه به اتكاي درآمد دولتي و بدون حساب‌كشي كار مي‌كنند و حاصل كارشان شفاف نيست و براي كار خوب و بد هم نه تشويق مي‌شوند ، نه تنبيه .
در شركتهاي بزرگ دنيا شيوه صحيح مديريت از راس شركت يعني هيات مديره به كار گرفته مي‌شود و تا سطوح پايين ادامه مي‌يابد . در این حالت، مدیریت را « زنجيره مسوليت » توصيف مي‌كند كه از سهامداران سازمان يا بنگاه كاري شروع مي‌شود و تا پايين ترين رده ها ادامه مي يابد . گفته میشود: « در شركتهاي بزرگ دنيا هر عضو هيات مديره ، بُعد مهمي از سازمان است ، وي از مدير‌عامل بازخواست مي‌كند. با وجود چنين هيات مديره‌اي مدير‌عامل نيز مي‌داند بايد چه كار كند . در حالي كه در ايران به طور عموم اعضاي هيات مديره به طور صوري و براساس روابط سر كار مي‌آيند . مهمترين كار هيات مديره ، سياستگذاري و تعريف اهداف كلان است . بعد هم هنر مدير عامل به عنوان بزرگترين مقام اجرايي سازمان اين است كه حرفهاي هيات مديره را به مرحله عمل در بياورد . مدير عامل حق هيچ اشتباهي ندارد و به همين دليل است كه مديران شركتهاي خارجي به محض بروز اشتباهي ، استعفا مي كنند . پس از تعريف استراتژي و اهداف بلند مدت سازمان ، مدير عامل تعيين مي كند كه با اين داده‌ها مي خواهد به كجا برسد و كار حساس مدير عامل اين است كه براي رسيدن به هدف استراتژي و نحوه رسيدن به اهداف را تعريف كند و پاي حرفش بايستد . وي بايد با بيشترين داده‌ها و استدلالات ريز اثبات كند كه موجبات رسيدن به آن اهداف را فراهم مي كند در غير اين صورت كنار گذاشته مي شود و بايد طوري اين حرفها را بزند كه همه از آن برداشت مشترك داشته باشند ، مديران مياني هم مقصود وي را بفهمند و به كل سازمان تسري دهند .البته اين ارزشها را هم خود هيات مديره تعيين مي‌كند .
اگر مدير عامل پاي حرفش نايستد ، كاركنان به او بي‌اعتماد مي‌شوند . كاركنان فكر مي‌كنند كه بالايي‌ها نمي‌فهمند چه مي‌گويند و يا قادر نيستند اهداف را درست اجرا كنند و يا نمي‌توانند پاي حرفشان بايستند و اين باعث سستي در سازمان مي‌شود . البته درحال حاضر برخي از مديران ما سعي مي‌كنند از مديران خارجي تقليد كنند . الآن ديگر در يك سازمان همه مي‌دانند پايه اصلي كيفيت چيست ، ولي اختلاف ما مديريت خارجي اين است كه آنها قبل از اينكه بدانند پايه‌ها چيست مي‌دانند چطور بايد آن پايه‌ها را برقرار كنند . مثلا پيشتر مهمترين هدف براي صاحب سازمان كسب درآمد زياد بود . وي همان موقع براي رسيدن به اين هداف آنقدر به در و تخته مي‌زد و آدمهاي مختلف در جاهاي مختلف مي‌گذاشت و از آنها كار مي‌خواست تا به هدفش مي‌رسيد . حالا هم علم مي‌گويد تو بايد اول رضايت مشتري را كسب كني و به تبع آن به درآمد زياد مي‌رسي . اين كار هم با سياستگذاري‌هاي عميق انجام مي‌شود . پايه‌هاي اين هدف ، كيفيت ، هزينه ، زمان تحويل و انعطاف‌پذيري سازماني است كه هم‌اكنون در ايران همه از آن حرف مي‌زنند ، ولي براي آن اقدام جدي صورت نمي‌گيرد . به هر حال مهم اين است كه در آخر مديريت سازمان مي‌خواهد به چه چيزي برسد ؟ بعد بايد براساس آن هدف برنامه و استراتژي تدوين كند و براساس استراتژي ، پروژه تعريف كند تا به بيشتر اهدافش با حداقل هزينه برسد . »
به جرات مي‌توان گفت در اتاق كار يا خانه هر مديري چند كتاب درباره شيوه‌هاي مديريت در دنياي جديد پيدا مي‌شود . مدتي است كه برخي از مديران ايراني ، بويژه در موسسات اقتصادي ، به اين نتيجه رسيده‌اند كه ناكارآمدي آنان ممكن است معضلاتي را براي موسسات تحت مديريت شان به وجود آورد . به همين دليل مي‌كوشند با مجهز شدن به علم روز مديريت دنيا ، ايراداتشان را برطرف كنند . البته مدتهاي مديدي است كه مديران شركتهاي بزرگ دنيا ديدي انتقادي به شيوه كار خود دارند و در نتيجه دائم به شكل علمي و تجربي ، روشهاي كار خود را بهبود بخشيده‌اند ، در نتيجه عملكرد آنها هم به مراتب بهتر از مديران ماست . به نظر مي‌رسد براي پر كردن فاصله‌ها ، لازم است مديران ايراني علاوه بر مطالعه منابع علمي مديريت ، به طور كامل بر مشكلات سازماني و ساختاري مؤسسات و اشكالات مديريت ايراني اشراف داشته باشند . تا زماني كه سوء مديريت گريبانگير مؤسسات است ، قيمت محصولات و خدمات گران‌تر ، كيفيت آنها پايين‌تر و زمان تحويلشان طولاني‌تر از محصولات مشابه خارجي است .
