در هر سطحی از سلسله مراتب مدیریت حیطه های مسئولیت و افق دید مدیران از یکدیگر متفاوت است.
سطوح مختلف مدیریت استراتژیک:
1.سطح سازمان
2.سطح کسب و کار
3.سطح وظیفه ای
استراتژی سطح سازمان در مورد کسب و کارهایی که سازمان می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند تصمیم می گیرد و اهداف کلی را تعیین می سازد. این سطح عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل سازمان و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی سازمان می باشند.با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح سازمان کوشش می نمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند
استراتژی در این سطح با موارد زیر در ارتباط است:
برد و حیطه فعالیت های سازمان:
تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد.شامل تعیین اهداف کلی سازمان - مدل کسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان.
ارتباط رقابتی:
مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود.آیا رقابت در سطح کسب و کار است یا عملیاتی و...
مدیریت فعالیتها و ارتباط بین کسب و کارها:
مدیریت در سطح سازمان تلاش می کندتا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی(synergy) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.
سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان:
در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز یا غیر متمرکز اشاره دارد.
استراتژی سطح کسب و کار:
واحد استراتژیک کسب و کار( (Strategic Business Unit که به اختصارSBU گفته می شود می تواند یک بخش سازمان باشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان.هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.
در سطح واحدهای کسب و کار موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد.
1.جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا
2.پیش بینی تغییرات مربوط به رفتار مصرف کننده - تکنولوژی و...و اتخاذ
استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.
3.تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی همچون لابی کردن (گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)
مایکل پورتر 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است:
رهبری هزینه - تمایز- تمرکز که می توانند در سطح واحدهای کسب وکار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ارزش افزوده برای کسب و کار باشند.
سطح کسب وکار عمدتاً مدیران سازمان و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح سازمان را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول –بازار انتخاب شده- رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که سازمان می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است. شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار عبارتند از: محل کارخانه، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع.
سومین رده سطح وظیفه ای است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می گیرد. مسئولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه؛ مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسئولیت های بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک سازمان است. در حالی که مدیران سطح سازمان و سطح کسب و کار توجه خود را به «انجام کارهای درست» معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها تأکید نمایند. لذا، آنها مستقیماً مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار می دهند.
تصمیمات سطح وظیفه ای عمدتاً مسائل عملیاتی متمرکز بر فعالیت را در بر می گیرد. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می شوند و مستقیماً به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح سازمان و در سطح کسب و کار می انجامد. بنابراین، تصمیمات سطح وظیفه ای نسبتاً کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. تصمیمات
سطح وظیفه ای معمولاً با فعالیت هایی سر و کار دارند که به حداقل هماهنگی سراسری سازمان نیاز دارند. این فعالیت ها ضمیمه فعالیت های جاری حوزه های وظیفه ای می شوند و قابل انطباق بر فعالیت های جاری هستند، لذا برای اجرای موفق آنها به حداقل هماهنگی نیاز می افتد. اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این که این تصمیمات نسبتاً عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کنند.
برخی تصمیمات معمول سطح وظیفه ای عبارتند از: نام گذاری تجارتی، تحقیق و توسعه پایه یا کاربردی، میزان سطح موجودی کالا، تجهیزات تولیدی چند کاره یا مخصوص و سرپرستی نزدیک یا آزاد.
استراتژی سطح جهانی
در استراتژی در سطح جهانی 2 موضوع عمده توجه مدیران را بهخودجلب کرده است:
1.آیا شرکت باید به سمت جهانی شدن پیش برود یا خیر؟
2.اگر جواب مثبت است چگونه جهانی خواهد شد؟
در توسعه یک استراتژی جامع جهانی 3 مرحله اصلی وجود دارد:
1.توسعه استراتژی اصلی کسب و کار:که مبنای اصلی ماندگاری مزیت رقابتی است و معمولا در کشور مادر ایجاد می شود.
2.بین المللی کردن استراتژی:از طریق گسترش بین المللی فعالیت های بومی ایجاد می شود.
3.جهانی کردن استراتژی بین المللی:با یکپارچه کردن استراتژیهای موجود کشورهای مختلف ایجاد می شود.
در میان این 3 سطح استراتژی تا حد زیادی یک ارتباط تنگاتنگ وجود دارد.استراتژی در هر سطح برای استراتژی های زیرین راهنماست.استراتژی های زیرین هم باید در ماهیت پشتیبان استراتژی های بالا باشند.
در خاتمه باید یادآور شد مشخص کردن حیطه های استراتژی و یا سطوح مدیریت استراتژیک بنا به ویژگی های موسسات می تواند متفاوت باشد.
هم چنان که در یک موسسه کوچک تعداد این حیطه ها و سطوح مدیریتی می تواند کم باشد در یک موسسه بزرگ نیز تعداد سطوح می تواند افزایش یابد.
