يک سازمان ومدير خلاق ويک فکربکر
تائي چي اوهنو، مدير عامل سابق تويوتا و معمار سيستم توليد تويوتا، 40 سال تلاش بي‌وقفه براي ساختن اين سيستم کرد که بعدها به توليد ناب نيز معروف شد .
پيام مهم اوهنو اين است: اگر ديگر نمي‌توانيد هر چه را توليد مي‌کنيد به يک مشتري مجبور بفروشيد، اگر ديگر نمي‌توانيد از طريق افزايش فروش يا ورود به بازارهاي جديد و توليد محصولات جديد هزينه‌هاي خود را کاهش دهيد و مجبوريد به دليل شرايط رقابتي، محصولاتي متنوع را به ميزاني کم با کيفيت بالا و با قيمتي غيرقابل رقابت توليد کنيد تنها يک راه براي بقاي شما وجود : بايد توليد ناب يا همانا سيستم توليد تويوتا را پياده کنيد، سيستمي که به شما امکان مي‌دهد فقط آن چيزي را توليد کنيد که مشتري واقعاً مي‌خواهد، دقيقاً در زماني که مي‌خواهد، دقيقاً به ميزاني که مي‌خواهد و با قيمت و مشخصاتي غيرقابل رقابت.
اگر در شرکت معيني به توليد کالا يا خدمت معيني مشغول هستيد، سعي کنيد شرايط موجود، روش‌هاي کاري و شيوه توليد و برنامه‌ريزي خود را با ايده‌هاي مطرح شده در آن مقايسه کنيد تا مشکلات و اشتباهات خود را درک کنيد و راه برون رفت از اين مشکلات را بيابيد. گام اول آنکه بتوانيد به شرکت خود کمک کنيد آن است که بتوانيد از شرايط و روش‌ها و عادت‌هاي موجود فراتر رفته و از نگاه يک ناب انديش، اين شرايط را نقد و بررسي کنيد. پس از آن است که مي‌توانيد براي مشکلات شرکت خود يک راه حل واقعي با نتايج پايدار به دست آوريد.
تويوتا به يکي از بزرگ‌ترين شرکت‌ها در دنيا تبديل شده فقط چون «سيستم توليد تويوتا» را ايجاد کرده است. عامل ديگري که تاکنون ناديده گرفته شده و در موفقيت آن بسيار موثرتر بوده، همانا فرهنگ تناقض در تويوتاست.
«تي.پي.اس» نوعي نوآوري سخت‌افزاري است که به تويوتا امکان مي‌دهد به‌طور مداوم شيوه‌هاي توليد را بهبود بخشد. اين شرکت هم‌چنين در نوآوري‌هاي نرم مربوط به نيروي انساني و فرهنگ سازماني نيز تبحر يافته و موفق شده است، چون آگاهانه ديدگاه‌هاي متناقض را در سازمان تقويت مي‌کند و کارمندان را بر آن مي‌دارد تا راه‌حل‌هايي بر مبناي اختلاف‌ها بيابند، تا آنکه به دنبال مصالحه باشند. اين فرهنگ ايده‌هاي نوآورانه‌اي را خلق مي‌کند که تويوتا براي جلوزدن از رقبا آن‌ها را اجرا مي‌کند.
تحقيق نويسندگان، شش عامل را که باعث ايجاد تناقض در تويوتا مي‌شوند آشکار مي‌کند. سه عامل گسترش باعث ايجاد تغيير و پيشرفت شرکت مي‌شود: اهداف ناممکن، سفارشي‌سازي محلي و آزمايش‌کردن. اين عوامل سازمان را متنوع‌تر و پيچيده‌تر مي‌سازند و تصميم‌گيري را دشوارتر کرده، تهديدي براي سيستم‌هاي کنترل به‌شمار مي‌آيند. براي اين‌که از وزش بادهاي تغيير در جهت سقوط سازمان جلوگيري شود، شرکت هم‌چنين سه عامل يک‌پارچه‌ساز را مورد استفاده قرار مي‌دهد: ارزش‌هاي موسسان؛ مديريت ارتقا و جذب کارکنان و ارتباطات باز. اين عوامل ثبات شرکت را تضمين مي‌کنند، کارکنان را ياري مي‌رسانند تا درک درستي از محيطي که در آن کار مي‌کنند به‌دست آورند و ارزش‌ها و فرهنگ تويوتا را جاودانه سازند.
رسيدن به تويوتا فقط مستلزم تقليد از يکي از اقدامات آن نيست، بلکه درباره خلق يک فرهنگ است. از آن‌جايي هم که فرهنگ تناقض اين شرکت انسان‌محور است (و انسان هم هرگز کامل نيست) هميشه جايي براي بهبود وجود دارد.
يک فکر بکر
اوهنو پيش از ورود به کارخانه خودرو سازي تويوتا در کارخانجات نساجي تويودا مشغول به کار بود . او ايده خودگردان سازي را از ماشين آلات پارچه بافي اقتباس کرد . پس از مدتي اوهنو به اين فکر افتاد که به جاي اختصاص هر کارکرد ( تراش کاري ، سوراخ کاري و ... ) به يک واحد و اختصاص يک اپراتور تک مهارته براي هر ماشين ، سيستم حرکت را در کارگاه پياده نمايد . در سيستم قبلي ( سيستم آمريکايي ) براي کاهش هزينه ها تنها يک راه وجود دارد و آن توليد انبوه است که منجر به ايجاد حجم عظيمي از اتلاف خواهد شد . اوهنو در سال 1950 و در شرايطي که تويوتا وضع مناسبي نداشت به مديريت کارگاه ماشين کاري منصوب شد . او در اولين قدم براي تغيير سنتي که در آن هر کارگر وظيفه خاص بر عهده داشت ، بر اساس توالي فرايند ماشين کاري ، ماشين هاي مختلف را کنار يکديگر مستقر ساخت . بعدها ماشين آلات به طور موازي يا L شکل چيده شده اند و سعي شد يک کارگر اپراتور همزمان در مسير پردازش محصول با 3 يا 4 ماشين کار کند . البته اين کار با مقاومت کارکنان روبه رو شد ، مشکل ديگر توقف ماشين آلات و نياز به تنظيم مجدد آن ها بود که اين کار براي کارگران غير ماهر بسيار دشوار بود . و اين مشکلات اوهنو را در يافتن جهت درست حرکت ياري مي کرد . با اين فکر بکر اوهنو ، به زودي دوره رکود به پايان رسيد و سفارشات زيادي به کارخانه تحويل داده شد ، به طوري که کارخانه با کمبود مواد اوليه و قطعات رو به رو شد و تويوتا پله هاي ترقي را طي کرد .
