نقش مدیران ارشد در همسو سازی با تغيير سازمانی
در دنیای پرشتاب امروز،همه سازمانها حداقل برای بقاء و حفظ جایگاه رقابتی خود ناگزیر از تغییرهای پیاپی و بعضاً بسیار بنیادی هستند در این میان آنچه مهم است این است که با مدیریت صحیح،تغییر را به نفع سازمان رهبری کنیم.
از دیدگاه روانشناسان اصولاً هر تغییری برای فرد ایجاد استرس می کند بنابراین اولین واکنش طبیعی در قبال تغییر واکنشی منفعلانه و حتی منفی خواهد بود.افراد بدلائل مختلف نسبت به تغییر از خود واکنش منفی نشان می دهند،برخی از آنها قادر نیستند فوائد تغییر را ببینند(برای مثال نگهبان پیری که سالهای طولانی در یک سازمان کار کرده است.)،برای برخی تغییر نوعی تهدید محسوب می شود(مستقیم و یا غیر مستقیم)،سیاست های برخی نیز موجب می شود كه آنها در جرگۀ دشمنان طبیعی تغییر و تحول قرار بگیرند و برای برخی نیز از لحاظ فرهنگی مشکلاتی وجود دارد.
بخشی از مدیریت تغییر،تشخیص این مشکلات و برنامه ریزی جهت خنثی کردن یا برطرف کردن آنهاست تا افراد(کارکنان سازمان) در مواجهه با تغییرموجب توقف آن و چه بسا عقب راندن سیرمثبت تحولی سازمان نشوند،از طرفی این یک واقعیت است که برای بقاء در دنیای پرشتاب و رقابتی که در آن زندگی می کنیم همه سازمانها و افراد ناگزیر از تغییرند،تقریباً چهل درصد کمپانی هایی که یک دهۀ پیش در لیست پانصد شرکت برتر فورچون (۱) قرار داشتند حالا اصلاً وجود ندارند چرا که نتوانستند برای حفظ جایگاه خود،ضرورت تغییر را درک کرده و تغییرات مناسب را اعمال کنند.
تغییر همراه ماست و همیشه خواهد بود در این میان اتخاذ یک رویکرد آینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توان آینده را دست گرفت.لذا بر مدیران ارشد سازمان خصوصاً مدیران منابع انسانی سازمان است که با اتخاذ مکانیسم های صحیح،کارکنان را با تغییر و تحولی که سازمان درگیر و یا درشرف آن است همسو سازند.در این مقاله تلاش شده است که اثرات تغییر بر کارکنان و همچنین نحوه مدیریت صحیح کارکنان در جهت همسو سازی آنها با فرآیند تغییر سازمانی مورد بررسی قرار بگیرد.
۲) فراهم سازی مقدمات تغییر:پیش از آنکه کل بدنه سازمان وارد فرآیند تغییر شود می بایست مفهوم
تغییر از طرف مدیران ارشد بخوبی درک شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و به تبع آن ساز و کارهای اعمال تغییر مهیا شود،در این راستا باید معیارهای اجرای تغییر برآورده شود و سبک مناسب برای رهبری تغییر انتخاب شود و نهایتاً اینکه مدیران ارشد باید فرآیند تغییر را از سطوح بالای سازمان یعنی از خودشان آغاز کنند.
۲_۱ ) معیارهای اجرای تغییر:
پیش از آغاز فرآیند تغییر،چهار معیار زیر باید برآورده شوند:
۱) مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
۲) افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
۳) یک سیستم یا استراتژی اندازه گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده به خوبی پر شود.
۴) مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشد.
۲_۲) انتخاب سبک مناسب رهبری در فرآیند تغییر:ذیلاً سه استراتژی متفاوت رهبری برای کار در تغییر ارائه می شود که هر یک از این استراتژی ها می تواند به تنهایی و یا به صورت ترکیبی (با توجه به موردی که سبک رهبری بر آن اعمال می شود) مورد استفاده قرار بگیرند.
۲_۲_۱ ) رهبری تغییر از طریق قدرت:
در این سبک مدیر
▪ پاداشها،ترفیع ها و ارتقاء ها را کنترل می کند.
▪ تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
▪ یک رهبر مستبد خیرخواه و هدایتگر است.
این سبک رهبری به هنگام یک بحران که تصمیمات باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثر بخش باشد.
۲_۲_۲ ) رهبری تغییر از طریق استدلال:
در این سبک مدیر
▪ پیش از تغییر اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.
▪ با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار کرده و چرائی تغییرات را به آنها توضیح می دهد.
▪ انگیزه ها،نیازها،سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.
این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.
۲_۲_۳ ) رهبری تغییر از طریق بازآموزی:در این سبک مدیر
▪ تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال،به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.
▪ به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
▪ به کارکنان اجازه می دهد و آنان را تشویق می کند تا برای چالشهای جدید،مهارتهای جدید را فرا بگیرند.
▪ کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند،آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان،فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر در هنگام رشد،تغییر سریع و رقابت شدید اثر بخش است.
۲_۳ ) آغاز فرآیند تغییر از بالای سازمان:
ماهاتما گاندی جمله معروفی دارد که "برای تغییر دیگر چیزها،ابتدا خودم باید تغییر کنم." این جمله به نوعی همان انتظاری است که کارمندان از مدیران ارشد خود دارند.بدیهی است تا زمانیکه مدیران ارشد نتوانند خودشان به خوبی با تغییر کنار آمده و خود را با آن هماهنگ سازند،نمی توانند چنین انتظاری را از زیردستان خود داشته باشند با توجه به اینکه الگو پذیری کارمندان از مدیران امری انکارناپذیر است و در فرآیندی مانند تغییر که به طور فطری اکثریت کارمندان ترجیح را بر اجتناب از آن قرار می دهند اگر مدیران ارشد خود ابتدائاً دست به کار نشوند و به عنوان الگو در خط مقدم تغییر قرار نگیرند در واقع بهانه ای را دستمایۀ کارمندان قرار می دهند تا عدم تحرک خود و عدم تلاش برای همسو سازی خود با تغییر را با استناد به عملکرد مدیران ارشد سازمان توجیه کنند.بعلاوه از آنجائیکه ذاتاً دیگران فرآیند تغییر را از جانب سطوح بالای سازمان یعنی مدیران ارشد می بینند نتیجتاً در بررسی روند تغییر،ذهن ها بیش از آنکه معطوف کل سازمان شود بر سطوح بالایی سازمان متمرکز خواهد شد بنابراین در صورتیکه اثر تغییر را در مدیران ارشد نتوان مشاهده کرد-اگرچه این فرآیند در بدنه سازمان در حال اعمال باشد- ممکن است برای ناظرین بیرونی خطای تعمیم(Hallo Effect ) ایجاد شده در نتیجه این فرآیند در کل سازمان دیده نشود.
۳) پر معنا کردن تغییر برای کارکنان:
تغییر مستلزم صرف انرژی بیش از حد برای افراد است چرا که آنها باید به صورت پایه ای از نو بیندیشند و کسب و کار خود را از نو شکل دهند و تمام این فرآیند درحالی است که آنها به طور همزمان درگیر ادارۀ امور روزمره خود نیز هستند.این انرژی را از کجا می توان تأمین کرد؟برای پاسخ باید گفت که اگر بتوان فرآیند تغییر را در قالبی قوی برای کارمندان بیان کرد به طوریکه به کارمندان کمک کند تا به تلاشهایشان اعتقاد پیدا کنند و جوابهای سوالات خود در قبال تغییر را بگیرند-مجموعه سوالاتی که می تواند با این سوال آغاز شود که چگونه تغییر می تواند بر سازمان تأثیر بگذارد؟ و به این سوال ختم شود که چگونه تغییر می تواند بر آنها(کارمندان) تأثیر بگذارد؟- در این صورت می توان انتظار داشت که با ایجاد یک نگرش صحیح و ارضای سوالات و رفع ابهامات کارمندان،انرژی لازم برای تغییر در آنها فراهم شود.برای ایجاد چنین فضایی باید موفقیت ها را پررنگ جلوه داد،همچنین باید دنیای پس از تغییر را برای کارمندان مجسم کرد و اینکه در راستای معنادار کردن تغییر برای کارمندان باید از روش ارائه مثال و الگو بهره برد.
۳-۱) پررنگ جلوه دادن موفقیتها:
هنگامی که فرآیند تغییر در سازمان در حال پیشرفت است یک روش قدرتمند برای تقویت تغییر،پررنگ نشان دادن موفقیتهاست.تأکید بر جنبه های مثبت کار و روشن جلوه دادن موفقیتها این اعتماد را در افراد ایجاد می کند که تغییر براستی کارا خواهد بود.در سال ۱۹۸۲ محققین دانشگاه ویسکانسین(۱) هدایت مطالعه ای را بر عهده داشتند که در مورد فرآیند یادگیری بزرگسالان بود.در جریان این مطالعه از بازیهای متعدد دو تیم بولینگ تصویر برداری صورت گرفت سپس به منظور اصلاح مهارتهای اعضای هر دو تیم از تصاویر ویدئویی آنها استفاده شد اما تصاویر ویدئویی دو تیم به طور متفاوتی ویرایش شده بود.یک تیم تصاویری را دریافت کرده بود که تنها شامل اشتباهات آنها
بود درحالیکه تیم دیگر تصاویری را دریافت کرده بود که تنها حاوی عملکردهای خوب آنها بود.بعد از بررسی فیلمها در بازیهای هر دو تیم پیشرفت صورت گرفت با این تفاوت که میزان امتیازات کسب شده توسط تیمی که موفقیتها و نقاط مثبت خود را بررسی کرده بودند دو برابر تیمی بود که بر روی اشتباهاتشان مطالعه صورت گرفته بود.
به نظر می رسد که تمرکز بر اشتباهات باعث ایجاد خستگی،سرزنش و مقاومت می شود و از آنطرف تأکید برکارکردهای خوب منجر به خلاقیت،شور و هیجان و میل به موفقیت می شود.
۳_۲ ) تجسم دنیای پس از تغییر:
مدیران ارشد می بایست در راستای معنا بخشیدن به فرآیند تغییر،همواره یک تجسم خوب و رؤیایی و البته واقعی از دنیای بعد از تغییر را برای زیردستان ایجاد کنند به طوریکه آنها(زیردستان) متوجه بشوند که این تغییر چقدر در وضعیت آنها تأثیر مطلوب خواهد داشت و چقدر بر روحیه و موقعیت آنها تأثیرگذار خواهد بود.بنابراین لازم است مدیران اهل تخیل باشند و به خلق تصویرهای روشن و قدرتمند در مورد آینده سازمان و پیگیری برای تحقق بخشیدن به آنها بپردازند.برای مثال جک ولش(۳)مدیر ارشد کمپانی جنرال الکتریک (۴) در گزارش سالانه مربوط به سال ۱۹۹۰ مبادرت به ترسیم چشم انداز آرمانی سازمان نمود:"رؤیای ما برای دهۀ نود،داشتن یک کمپانی بدون مرز است... جایی که دیوارهای جدایی بین خودمان و بین ما و عناصر کلیدی مربوط به خودمان در خارج را فرو می ریزیم." البته آنچه در این میان مهم است عملی بودن این آرمانها و همچنین انتقال این تجسم به زیر دستان است مشکلی که جان آکرز(۶) مدیر شکست خوردۀ آی بی ام(۶) و امثال او با آن مواجه شدند این بود که علیرغم دید بلند پروازانه،معتبر و شاید هم تحقق پذیری که آنها از آینده داشتند نتوانستند آن را در بین زیردستانشان جا بیاندازند و در نتیجه آنها(کارمندان) با نداشتن تجسمی از آیندۀ سازمان- در صورت اعمال تغییر- نه تنها کمکی به اعمال تغیر نکردند که موجب شکست آن نیز شدند.
مدیران باید تلاش کنند تا مسئله ایجاد انگیزه را که از وظایف اصلی آنان است در زیردستان ایجاد کنند تا آنها با نظر به قلۀ روشن کوه،قدم به قدم مدیران را همراهی کنند.
۳_۳) استفاده از مثال و الگو:
از دیگر ابزارهای معنا بخشی در فرآیند تغییر،استفاده از مثال و همچنین ارائۀ الگو است.باید سعی شود تا مسئلۀ تغییر را برای کارمندان با ارائۀ یک نمونه معرفی کرد.بعنوان مثال برای کارمندان تبیین شود که شرکت X با بهره گیری از این الگوی تغییر توانست میزان تولید خود را ۲۰% افزایش دهد.
استفاده از مثال و الگو می تواند فضای تغییر را به یک فضای واقعی و تجربه پذیر تبدیل کند و این حس را در کارمندان ایجاد کند که این تغییر شدنی است ضمن اینکه ارائه الگو می تواند به نوعی حس رقابتی را در کارمندان تحریک کند به عنوان مثال این روحیه در کارمندان شکل بگیرد که شرکت X که رقیب ماست با اعمال تغییر توانسته چنین پیشرفتی را در خود حاصل کند پس ما هم برای حفظ جایگاه رقابتی خود باید پذیرای این تغییر باشیم.
۴) درگیر کردن همه افراد در فرآیند تغییر:
تغییر درهمان حالی که یک فرآیند سازمانی است یک فرآیند بسیار شخصی نیز هست.افراد ساعات بسیاری را در هفته در محیط کار به سر می برند،خیلی ها به همکارانشان به عنوان خانوادۀ دوم خودشان نگاه می کنند،آنها نیاز دارند که بدانند کارشان چگونه تغییر خواهد کرد،چه چیز در طول و یا بعد از برنامه تغییر از آنها انتظار می رود،چگونه کارکرد آنها اندازه گیری می شود و اینکه موفقیت و شکست به چه چیز اطلاق می شود.رهبران تغییر باید تا حد ممکن صادق و صریح باشند،آنها باید به خاطر داشته باشند که صداقت بهترین سیاست نیست بلکه تنها سیاست است.
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری و در عین حال مشکل است.جولیو لینارس(۷) رئیس اجرائی اسپانیش تله کام پروایدر(۸)(Telefonica) می گوید که برای او مهمترین و سخت ترین قسمت تغییر متقاعد کردن دیگران به ضرورت برنامه تغییر بود.اِن. آر. نارایانا مورثی(۹) رئیس هیئت مدیره و مدیر ارشد اجرائی سابق ایندیاز اینفوسیس(۱۰) با گفته فوق موافق است و می گوید:"اولین مسئولیت یک رهبر این است که در میان افراد یک انرژی روانی ایجاد کند به طوریکه آنها مشتاقانه پذیرای تغییر باشند."
بنابراین مدیران تغییر باید سعی کنند در مورد تغییر با کارمندان ارتباط ایجاد کنند، نشست های جمعی به منظور ایجاد ارتباط می بایست در اولین مراحل هر برنامۀ تغییر تشکیل شوند و در طول اجرای برنامه،تداوم و ارتقاء یابند بعنوان مثال یکی از شرکت های اعتباری انگلیسی به نام اِن اند پی(۱۱) اقدام به برگزاری جلسات دو هفته یکبار نمود و طی این رویداد تیمی(۱۲) همۀ کارکنان از حوزه های مختلف سازمانی،اخبار و گزارشات مدیران ارشد را برای مشارکت بیشترشان در طول برنامه در یافت می کردند.
مدیران بایددر صورت امکان با اکثر کارمندان به صورت شفاهی صحبت کنند،آنها باید به کارمندان این نکته را یادآوری کنند که تغییر برای همۀ افراد است و نه فقط برای عده ای خاص.آنها باید نظرات تک تک افراد را به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم جویا شوند و برای نظرات آنها احترام قائل شوند چه بسا نظرات آنها در انجام بهتر تغییر بتواند یاری دهنده و راهگشا باشد.بنابراین مدیران تغییر باید به پیشنهادات کارمندان خوب گوش بدهند و گوش شنوای خوبی باشند.
مدیران باید با شیوه های گوناگون مشارکت دادن کارمندان در امر تغییر،از انرژی آنها در جهت پیشبرد فرآیند تغییر استفاده کنند به عنوان مثال آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در امر تغییر قرار دهند و یا اینکه همۀ افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهند.مدیران نباید فراموش کنند که کارمندان نیاز دارند به اینکه خود را در فرآیند تغییر دخیل ببینند.
۵) جهت دهی و تقویت تغییر:
پس از اینکه به کمک مکانیزم های مختلف و با رهبری هوشمندانه،سازمان از حالت جمود خارج و برای اعمال فرآیند تغییر آماده شد می بایست که در طول فرآیند تغییر جهت دهی مناسب در امر تغییر صورت بگیرد تا نیروی متلاطمی که مهیای تغییر شده است
مسیر اشتباهی را طی نکند بعلاوه اینکه در کنار این جهت دهی از مکانیزم هایی برای تقویت این نیروی مهیا برای تغییر نیز باید استفاده شود.در واقع جهت دهی و تقویت تغییر فاز دیگری از فرآیند تغییر است که برای تحقق آن می بایست از یک تیم متعهد و قوی رهبری استفاده شود همچنین باید متناسب با تغییر،در فرهنگ سازمان نیز تغییر ایجاد شود.از دیگر روشهای جهت دهی و تقویت تغییر انجام اعمال نمادین توسط مدیران ارشد سازمان است.
۵_۱) استفاده از یک تیم ائتلاف قوی رهبری:
امروزه به وضوح مشخص است که بهره گیری از روش های سنتی مدیریتی برای نیل به اهداف سازمان از اثربخشی کافی برخوردار نیست.اکنون که ساختارهای عمودی به افقی تبدیل شده اند دیگر نمی توان برای طولانی مدت با استفاده از اصول مدیریت سنتی،اعمال مدیریت کرد.باید همواره از نیروی والای تیمی استفاده کرد و با انتخاب یک تیم رهبری قدرتمند و متعهد،در رهبری تغییر از آن بهره برد.با قبولاندن مزایای تغییر به تیم،می توان از همراهی اعضای تیم در طی مسیر تغییر بهره برد و موافق جریان آب شنا کرد.
یک برنامه پروژه تغییر به یک تیم برنامه ریزی شده نیاز خواهد داشت.این تیم روی هدف اصلی و بنیادین متمرکز خواهد شد تا باعث بوجود آمدن تغییر و تحول شود و البته چندین هدف فرعی هم خواهد داشت.برای اینکه گروهی به موفقیت دست یابد به ترکیبی از مهارتها و تجارب به همراه شناخت کامل از سازمان نیاز خواهد بود بنابراین این ترکیب باید از دل خود سازمان بیرون کشیده شود تا از همه نظر مفید واقع شود.این امر به معنای تغییر موقت حد و حدود وظایف کارکنان(کاری که برایشان عادی شده) و قرار دادن آنها در یک ساختار متفاوت و احتمالاً سیستم گزارش دهی خاصی است که ارتباط به رتبه و مقام افراد ندارد.اعضای گروه باید افرادی مبتکر باشند چرا که از آنها انتظار می رود مسئولیت حل و فصل مسائل را به عهده بگیرند نه اینکه صرفاً انجام وظیفه کنند.
۵_۲) تغییر فرهنگ سازمان:
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبۀ خود بر نحوۀ رفتار آنها تأثیر می گذارد.مدیران ارشد سازمان می بایست به شیوه های مختلف،هدایت فرهنگ سازمان خود را برعهده بگیرند تا بتوانند از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنند برای مثال می توانند دکوراسیون محل کار افراد را تغیر دهند تا در روحیۀ آنها تغییر حاصل شود ویا اگر جشنی ترتیب داده شد حتماً درآن شرکت کنند،آنها باید بدانند که ولخرجی به هنگام برگزاری جشن و بزرگداشت موفقیت های مهم اشکال ندارد.آنها باید به گروهها اجازه بدهند تا در مورد نحوۀ تقسیم پاداشهای مالی،خود تصمیم بگیرند.مدیران ارشد سازمان به عنوان یک چارچوب ذهنی باید این نکته را همواره در نظر داشته باشند که فرهنگ سازمان را باید از طریق افراد تغییر داد و نه برعکس.
۵_۳ ) انجام اعمال نمادین:
سریعترین روش برای ایجاد امواجی در سازمان که محرک افراد در جهت تغییر باشد طرحریزی و اجرای یکسری از اعمال نمادین توسط مدیران ارشد است که برای کارمندان حاوی این پیام است که آنها باید به گونه ای که مناسب و در خور تغیر است رفتار کرده و از انجام اینگونه رفتارها در دیگران حمایت کنند.برای مثال سی. جان ویلدر(۱۳) مدیر ارشد اجرائی تگزاس انرژی یوتیلیتی(۱۴)
(TXU) به خانمی که نقش رهبری واضحی در یک مسئله مهم کسب و کار که با آن مواجه شده بودند را
ایفا کرد پاداش بزرگی داد.او می گوید کمکهای این رهبر یک ارزش اقتصادی واقعی برای سازمان ایجاد کرد.او توضیح می دهد که البته اخبار آن(پاداش) در کل سازمان منتشر شد و به کارکنان کمک کرد که بدانند پاداشها بر مبنای کمکها و همکاریها خواهد بود و اینکه &#۰۳۹;پرداخت برای عملکرد&#۰۳۹; به واقع می تواند مورد تمرین و عمل قرار بگیرد.
در واقع انجام اعمال اینچنین که سنخیت انگیزاننده دارند نه تنها به فرآیند تغییر جهت می دهد-چرا که افراد متوجه می شوند مسیر حرکتی که مطلوب مدیران سازمان و موجب دریافت پاداش است کدام است- که تقویت کننده و ترغیب کننده کارکنان برای نیل به هدف تغییر نیز خواهد بود.مدیران ارشد سازمان باید بدانند که همیشه روشهای انگیزاننده و محرک،روشهایی زودبازده هستند که همواره قابل استفاده اند.
۶) مقاومت در قبال تغییر:
تام تِرِز(۱۵) در کتاب مدیریت تغییر اینگونه نوشته است:" آمریکای متحد به خاطر برنامه های حقیقتاً درستی که به دلیل مقاومت کارکنان در برابر تغییر با شکست مواجه شده اند،از هم گسسته شده است." این جمله گویای آن است که شرط موفقیت،تنها برنامه های درست و حساب شده نیست ممکن است مقاومتی که در مقابل اجرای یک برنامه-هرچند درست و کارا- قرار می گیرد آن را با شکست مواجه کند.
وقتی فرآیند تغییر به مرحله اجرا می رسد با وجود همه زمینه چینی ها،باز هم افراد زیادی متعجب خواهند شد. این تعجب به سرعت به مقاومت بدل می شود که برای تضمین موفقیت باید آن را(مقاومت را) هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی گرفت و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کرد.
مقاومت به معنای رأی اعتماد به وضعیت کنونی است که باید در برخورد با آن از نشان دادن برخوردهای مخرب اجتناب کرد.مدیران باید در قبال مقاومت برنامه ریزی درستی داشته باشند و آن را درست اجرا کنند در غیر اینصورت وضعیت بدتر شده و ممکن است به پروژه تغییر لطمه وارد شود.برای طرحریزی یک برنامۀ موفق تغییر ابتدا باید دلائل مقامت را شناخت وبا رسیدگی وخنثی کردن آنها فرآیند تغییر را به سلامت به پایان رساند.
مقاومت به دلائل زیادی ایجاد می شود که گاه واقعی و گاه فرضی هستند که ذیلاً به آنها اشاره می شود:
▪ موفقیت های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده اند ممکن است تمایل به تغییر در آینده ناشناخته نداشته نداشته باشند.
▪ احساس آشنائی با روشها و چیزهای موجود
▪ احساس ایمنی و امنیت
▪ امکان افزایش حجم کار
▪ سطحی از اطمینان که به واسطۀ سنن،استانداردها و رقبا ایجاد شده است.
▪ فقدان قدرت
▪ ترس از تغییر
▪ تردید
▪ نبود کنترل
▪ تهدید
▪ سوء تفاهم ها
که مدیران باید با کشف نوع علت یا علل مقاومتهای صورت گرفته و یا مقاومتهایی که احتمال می رود در قبال تغییر صورت پذیرد و با استفاده از راهکارهای مقتضی،مقاومت را کنترل کرده و بر آن غلبه کنند.آنها باید کارکنان را متقاعد کنند که تغییر همواره به معنی فرصت است.آنها باید برای غلبه بر مقاومت،افراد را درگیر فرآیند تغییر کنند همچنین باید افراد را در ارتباط با فرآیند تغییر آموزش دهند و تغییر را با اصطلاحاتی توضیح دهند که فهم آنها آسان باشد.مدیران سازمان باید برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار،تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنند.آنها باید به دیدگاههای مختلف احترام گذاشته و بدنبال یافتن موارد توافق باشند و با مشارکت دادن افراد مقاومت کننده در فرآیند تصمیم گیری،قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنند.
مدیران ارشد سازمان باید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر،پیش دستی کرده و از مقاومت تا حد زیادی به نفع سازمان بهره برداری کنند.
۷) نتیجه گیری:
برای مدیرانی که می کوشند کارکنان سازمان را با فرآیند تغییر سازمانی همسو کنند هیچ تک مدلی وجود ندارد که ضامن موفقیت باشد اما آنها می توانند با بهره گیری از مجموعه راهکارهایی که در این مقاله سعی شد به آنها اشاره شود مانند انتخاب سبک مناسب رهبری،پررنگ جلوه دادن موفقیت،استفاده از الگو ومثال،تغییر فرهنگ سازمانی و... انرژی لازم برای حصول یک فرآیند تغییر موفق را ایجاد کنند.
